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“Coach-ability”: la nuova frontiera della leadership

Oggi si fa molta pressione sui leader affinché siano coach migliori.

Eppure ai leader viene insegnato a dare feedback, ma raramente a riceverli.

Una semplice ricerca su Google Trends mostra che il termine di ricerca “Come dare feedback” è superiore a “Come ricevere feedback” di 10 a 1.
Tutta l’attenzione sul successo del coachee è sulle spalle del coach. Perché ignoriamo così palesemente l’altra metà dell’equazione del coaching?

Forse perché molti pensano che ricevere feedback sia molto più semplice che darlo.

Basta un cortese “Grazie per il feedback” e la magia si compie. Giusto? Il coach fa tutto il lavoro di analisi, supporto, direzione e incoraggiamento, e tutto ciò che deve fare il coachee sono delle sessioni di coaching.
Anche se può sembrare ridicolo, questa situazione di coaching unilaterale è più diffusa nelle organizzazioni di quanto si pensi.

 

Ne parliamo alla Milano Digital Week

 

Introduzione alla coachability

Anni fa, Zenger Folkman e Kevin Wilde hanno cominciato a condurre un ampio studio su un gruppo di dirigenti di un’azienda Fortune 500 del settore alimentare. Hanno esaminato un gruppo di dirigenti di talento che erano stati promossi ma che ora stavano uscendo dal percorso di carriera. Due risultati, descritti nel libro Coachability di Wilde, hanno fornito la maggior parte degli spunti per la ricerca di indizi su ciò che è andato storto.

1. Mentre il capo sapeva che il leader era sulla via del “deragliamento”, il leader in crisi non lo riconosceva. Hanno vissuto con significativi punti ciechi.
2. Una voce del loro report di feedback a 360 gradi ha evidenziato la maggiore differenza tra i leader di successo e quelli che stanno deragliando: “Questo leader cerca e risponde ai feedback?”.

I leader che “deragliano” sono stati valutati con un punteggio inferiore del 30% su questa domanda, il che ha consentito e ampliato i loro punti ciechi con gli altri. Durante le interviste di follow-up, i senior manager hanno spesso notato che i leader “deragliati” semplicemente non erano “coachable”.

 

Un declino crescente nella coachability

Zenger e Wilde creato un indice di coachability utilizzando il database globale di Zenger Folkman e hanno identificato due tendenze allarmanti.
In primo luogo, all’inizio della carriera i leader sono considerati molto “coachable”, con un punteggio superiore al 70% quando hanno 30 anni o meno. All’età di 40 anni, la percentuale scende al 50° percentile. All’età di 55 anni si attesta al 40° percentile.

Questo avviene indipendentemente dal livello del leader.

In secondo luogo, la coachability diminuisce man mano che i leader salgono nella gerarchia. I leader più anziani sono in genere al 50° percentile, i supervisor all’86°.

Un chiaro avvertimento: i nostri giorni migliori per la coachability potrebbero essere passati e la nostra coachability domani sarà inferiore a quella di oggi, a meno che non iniziamo a comportarci in modo diverso.

 

I vantaggi della coachability

I vantaggi di chi eccelle in coachability sono altrettanto sorprendenti dei danni causati dalla sua mancanza.

I leader altamente coachable sono riconosciuti come leader più efficaci. In effetti, i leader più coachable (il top 20%) hanno 4 volte più probabilità di essere classificati come leader altamente efficaci rispetto al 20% inferiore.

E per quanto riguarda l’impatto sugli altri livelli? L’analisi di oltre 50.000 leader ha mostrato livelli due volte e mezzo più alti di motivazione dei dipendenti e impegno discrezionale per i leader ad alto livello rispetto a quelli a basso livello. Ciò ha portato anche a livelli più elevati di fidelizzazione dei dipendenti, produttività, vendite e soddisfazione del cliente. I loro team hanno dimostrato una maggiore adattabilità, prestazioni migliori e un maggiore potenziale di promozione.

Tutto questo da un leader che dimostra semplicemente di cercare e rispondere al feedback.

 

Un ritorno al coach

La maggior parte delle persone sussulta ogni volta che qualcuno commenta: “Ehi, hai un minuto? Ho un feedback per te.”
Istintivamente resistiamo a quel feedback.

• E se significasse più lavoro?
• E se non avesse alcun valore?
• E se cambiasse la visione del nostro valore?

Con il passare del tempo, le ipotesi sbagliate iniziano a insinuarsi nella nostra mente e ci allontaniamo dalla nostra zona di apprendimento “coachable”. Notare e gestire queste resistenze sblocca il potere della nostra coachability.

Essere coachable ci dà la possibilità di creare e contribuire al nostro potenziale di crescita, ed è per questo che tutti i leader devono tornare a quello stato di coachability che un tempo avevano accolto con favore.

 

Una tabella di marcia della coachability

In Coachability: The Leadership Superpower, Wilde definisce chiaramente la coachability: “Un leader coachable dà valore all’auto-miglioramento e opera costantemente in una learning zone (zona di apprendimento) applicando le pratiche di cercare, rispondere, riflettere, agire”.

La sua ricerca ha dimostrato che tutti gli elementi della coachability possono essere riuniti in una tabella di marcia che può guidare il nostro sviluppo. Sono cinque elementi sotto il nostro controllo: quanto VALORIZZIAMO l’auto-miglioramento (la mentalità per vivere nella learning zone) e le pratiche specifiche di cercare, rispondere, riflettere e agire.

1. Valorizzare l’auto-miglioramento – I leader coachable apprezzano il fatto di vivere nella loro learning zone, poiché si considerano “lavori in corso”, non la perfezione. Apprezzano il feedback degli altri come un’opportunità di apprendimento.
2. Cercare – I leader coachable cercano input dagli altri su come migliorare. Accolgono con favore i feedback e i consigli di chi li circonda.
3. Rispondere – Sia che il feedback in arrivo sia il risultato di una richiesta o meno, i leader coachable rispondono in modo aperto. Non interrompono. Al contrario, sondano per comprendere appieno e mostrare apprezzamento per l’input.
4. Riflettere – I leader coachable separano la fase di apertura e curiosità nel ricevere un feedback, da quella successiva di riflessione e analisi del messaggio. Si prendono del tempo per pensare se il feedback è valido e come utilizzarlo per crescere.
5. Agire – Quando decidono di agire in base al feedback, i leader coachable iniziano con un approccio di sperimentazione e realizzazione a piccoli passi. Una volta dato lo slancio, applicano strategie di sostenibilità in modo che il nuovo comportamento diventi un’abitudine.

Alcuni, soprattutto quelli che sono all’inizio della carriera, possono eccellere in queste pratiche e hanno solo bisogno di perfezionarle un po’.
La maggior parte di noi, invece, ha perso la pratica e sta involontariamente andando alla deriva, intrappolata da presupposti errati e autocompiacimento.

Riuscite a ricordare l’ultimo momento in cui avete imparato facilmente?

Può darsi che abbiate commesso un errore, che qualcosa non sia andato come previsto, o anche che qualcosa sia andato meglio del previsto. Qualcuno potrebbe avervi aiutato a riconoscere la lezione, o forse la forza del momento vi ha fatto riflettere su voi stessi.

Questi sono i momenti coachable “non lo dimenticherò mai” che ci spingono a essere migliori!

Ma ci sono volte in cui la lezione potente rimane in attesa; passa e non viene mai presa in considerazione mentre ci affrettiamo a vivere la nostra vita piena di impegni. Ci sfuggono i segnali che potrebbero aiutarci a migliorare e ignoriamo il punto cieco finché un giorno cambiamo corsia ed è troppo tardi.

Ogni giorno ci sono momenti coachable che CONTANO. Momenti che accelerano la nostra crescita come leader più affidabili e capaci.
La coachability è il punto di partenza di ogni sviluppo.

 

 

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Photo by Joshua Earle on Unsplash